第100章 敞開保密渠道（1 / 2）
第一輛點裝車試驗成功後，我又有了點裝第二輛的想法。因為我發現，自從我有了兩套車之後，上門的業務更多了。國企的，私人的，每天都有人來聯係壓裂的事兒。況且，曹寶的車也不長久，合同一滿，人家有可能就要撤走了。所以，為了鞏固市場，我才有了點裝第二輛的想法。
從這個情況看，隻要把壓裂車問題解決了，就等於我進入了跨越式的發展。
現在各行各業不是追求跨越式發展麼？石油行業也不例外，不然，石油係統為什麼提倡油田企業向市場化推進呢？如果沒有油田這一舉措，陳睿斯和我會有今天這個機遇嗎？所以，在大形勢大環境下，我們必須要有與時俱進、改革創新的這個理念！要有抓住機遇的這個膽識！機遇在人的生命流程中，通常都是忽明忽暗的潛伏著，遇到思想平庸的人，它會悄然而去；遇到有創新能力和魄力的人，它會助人一臂之力。
此刻，我覺得機遇就在我麵前，它激發了我的靈感，讓我有了大膽的設想和強大的動力，我必須重視並付諸行動！因此，年底結了一些款之後，我又給蘭通廠發去了點裝第二輛壓裂車的訂單。
這麼一來，不僅增大了我的業務量，同時也把蘭通廠給激活了。後來形成的局勢是，我的車越多，隊伍越大，找我乾活的人越多。在這樣一個形勢下，我隻有根據業務需要，繼續訂車；根據施工需要，選擇車型。有的是六七台一套壓裂車，有的是三四台一套，僅2003年到2005年，我先後從通過蘭通廠生產出來各種型號的壓裂車總共4套18台車。由於換人不換車的工作，我的工人從原來的從幾十人上升到幾百人。
當然，自從第一輛車出廠後，我與栗廠長形成的模式是，隻要我下單，他就生產。隻要生產出來，有錢沒錢，先把車接走。除過付給一些成本性的資金之外，我陸陸續續就欠了蘭通廠2000多萬。
2000多萬相當於山西的一套大型壓裂車，河北的三套小壓裂車。如果用民間借貸的形式來買車的話，2000多萬光利下來就滾得很多了。但是，蘭通廠是國企。國企有它的理念和姿態，我這2000萬的欠賬，沒有利息。
在我的帶動下，在2003年與2005年間，蘭通廠的主要業務就是給我生產壓裂車。盡管有欠賬，但效益如何？我給這個廠子的命運帶來了怎樣的改變？蘭通廠人是知道的。
這些年，由於企業改製，一些人鑽了政策的空子，靠侵吞或倒賣國有資產，發了財，搖身成了大老板。而我這個老板，是靠自己的認知和膽量，不僅在競爭激烈的壓裂行業，殺出了一條路，還救活了一個國企。幾年後，回想我與蘭通廠合作的這個過程，我總結出了以下三點：一是我的認知水平比較高，在同樣一件事上，我看得比別人遠一點；二是我有足夠的膽量。人想得再好，沒有膽量去做，還是成不了氣候；三是我的心理定力比較強，一旦認準的事兒，有足夠的信心和毅力，不怕失敗。即使失敗了，還要找一找失敗的原因，讓失敗成為能夠我改進工作作風的一種隱形動力，即老話說的「煩惱即菩提、苦難是糧食、敵人是老師」。我覺得人可以在生活中稀裡糊塗一點，但是在事業上，一定不能稀裡糊塗，必須要不斷地提高自己的認知能力，必須要有憂患意識和開拓精神。
到了2006年，我先後又追加生產了六套壓裂車。這時候，我覺得自己對壓裂車的需求已經夠了，市場穩定了，在民企中，也是走到了前麵的人，且考慮到蘭通廠還要持續發展，考慮到陳睿斯曾是帶我走向壓裂市場的貴人，他在壓裂市場有一定的人脈和信譽，隻是設備比較少一點，多少阻礙了他的發展。為此，我把點裝壓裂車的渠道告訴了他。
陳睿斯對我給他提供的這個商機頗為感動，說道：「這不就對上了嘛，你說你是買的成品車，我就發現不對勁，猜想你是跟那個廠家在合作，也打聽過，就是沒有找到渠道，原來是跟蘭通廠合作，真是遠在天邊，近在眼前。」
陳睿斯得知蘭通廠生產壓裂車，肯定坐不住了，很快就下了訂單，組建了第二套壓裂隊伍。這麼一來，同行終於發現了我買車的渠道。
保密的缺口一旦打開，肯定會產生連鎖反應。可以說，從2006年起，更多的訂單進了蘭通廠。這種現象對了蘭通廠來說，是求之不得的。而對搞壓裂的人來說，過多的定製會給壓裂市場帶來動盪和投資風險，擴大了競爭局麵。
但不論市場如何變化，我想我肯定能坦然應對。因為，從一開始，我在管理上的都比較嚴格，曾多次在職工會上說：「咱們搞壓裂，就像打仗，一定要把旗杆舉好，把事兒乾好，不論乾到那裡，要人家一眼就能看出，這是我李小峰的隊伍，我就是品牌，品牌就是我！」