第53章 精益生產（1 / 2）
鍾成給李經理好好算了一下安裝共工係統需要進行的工作。
程序是現成的了，但各產線的硬件設備、網絡器材，不用去買了？不花時間安裝調試了？幾千號人不用培訓了？
還不說在運行過程會遇到的新問題，因為各產線的具體生產狀況是不可能完全相同的。
鍾成扳著指頭算了一通後，確定最快也要三個月才能完成。
李經理隻得讓步，「那小鍾，能不能先把機床總裝車間給裝上，現在廠裡的生產瓶頸就在總裝車間，其它的產線都可以緩緩。」
「嗯，人手問題不用考慮，你要多少人，要哪個人，隨便說，讓我上都沒問題。」李經理想了想，又補充一句。
鍾成算算時間，如果隻把機床總裝車間的五條裝配線裝上共工係統，應該沒問題。
「那好吧，我們盡力！」
其實還有一個問題，鍾成沒有說，就是一個製造係統從測試運行到正式運行，是有一個過程的。
雖然以他的大腦能力，預估了大多數可能出現的問題，提前進行了修正，但運行過程中的千變萬化是他無法做到100%預防的。
還需要在運行過程中不斷發現問題，修訂程序。
但看李經理的樣子，他也不好再說了，隻有一邊橫展推廣，一邊收集問題了。
完善係統是一項長期工程，他把周虎拉到專項小組，就是有意讓周虎長期負責共工係統的改進完善，把共工係統發展成通用的標準工業製造係統，在全國範圍內推廣，為華夏重工業的崛起打下堅實的基礎。
專項小組開始轉戰機床總裝車間。
不過小組成員擴大到了三十幾人，原小組成員每個人都有幾名助手，廠裡的支持力度空前，他們五個人的工作反而輕鬆了。
鍾成這才有空來認真考慮共工製造係統需要完善的內容。
他這一陣在現場就發現，係統並不能完全替代人工。
比如係統可以保證工件準時準確地送入機床，自動化加工，但卻管不了工人把加工前後的工件隨便甩在現場。
當然係統更管不了員工的工作積極性了。
必須配合共工係統製定一套管理人員的製度。
這其實也是他的短板，這種管理製度離技術研發就更遠了。
但這倒不是問題，工業的管理製度早已經有現成的了，以豐田公司為代表的東洋係精益生產方式，以通用汽車公司為代表的西方斯隆模式，就是成熟、有效的工廠管理製度。
斯隆模式又稱事業部製，紅星公司就借鑒了這種管理模式。
鍾成想借用的卻是東洋人的精益生產方式，他發現拋開對東洋人的成見，這種生產方式在成本節約、鼓勵員工士氣、現場管理這些方麵更適合華夏的重工業。
精益生產有兩大特征：準時化生產、全員積極參與改善。
正是因為這兩大特征，才能實現「以越來越少的投入獲取越來越多的產出」。
其實他在設計共工係統時，已經用到了精益生產中的拉動式生產方式，以產出數量來決定投入數量，最大限度的減少庫存、在製品數量，節約資金積壓。
他最看中的是精益生產中的現場「6S」定置管理和全員積極參與改善。
現場「6S」定置管理是把現場任何一件物品都貼上了標簽，規定了擺放位置，一是整潔了現場，二是減少了員工無效動作，三是節省了空間等等，將會徹底改變工業生產現場「髒、亂、差」的情況。