第兩百八十七章（1 / 2）
執行層麵，在今年的時間節點，目前比較火的滑板底盤，屆時可能會派上用場，為小米汽車提供技術解決方案。
小米官方宣稱今年會達到L4級別，但也隻是理論層麵，比如高速巡航, 城市巡航，AV自泊車等，跟目前很多激進的廠家發布的技術差不太多，無非是更成熟而已。
而且自動駕駛的核心就是大數據對算法的訓練，沒有足夠多的數據，就很難給用戶帶來絕佳的使用體驗，這裡有說回到特斯拉在這方麵獨有的優勢。
總體來看，小米的造車思路還是比較好理解的，一方麵通過供應商的方案, 配合自身軟件優勢和渠道優勢快速進場；另一方麵，再不斷招兵買馬，對核心技術進行深度自研，至於結果……
等著今年預售就知道了。
現在不止小米尋求出路，其他的企業也在創新，雖然不至於和小米一樣找其他的路，隻是在原本的路上走的更順利些，那也要創新的。
所以說，創新這個東西對於企業來說這個問題根本不解釋，公司為什麼要研發，可不可以不要。這問題真挺嚇人，就像在婚禮上問新郎和新娘：你們為什麼結婚，可不可以不結？
答案貌似顯而易見，但是仔細想來答案真的那麼肯定麼？
因為無論答案是什麼，總能找到那麼幾個反例，這些公司幾十年如一日的不做研發, 幾十年如一日的活的好好的。
桌麵上一排設計、研發管理的書籍, 在這個最根本的問題上要不就是根本沒闡述，要不就是泛泛而談，沒有嚴密論證。
難道這個問題真的那麼不言自明？
《設計中的設計》作者原研哉強調：重新認識事物本體的核心。
對設計理解失去了一點把握，也不意味著你對設計比以前知道的更少了，這隻能證明在設計的世界裡你又前進了一步。
根據「令平常未知」的原則。重新思考和發現研發對於一個企業的意義，有助於我們更好的做好這項工作。
有一個虧損了幾年的企業，賬麵上看起來風雨飄搖。這直接導致企業內部人心浮動，人心浮動導致經營狀態受損，又進一步虧損，進入惡性循環。和公司經營者談到這個問題時候，半開玩笑的說：想要扭虧為盈很簡單，根據公司業績把人員砍到可以盈利為止，首先從工資高的，不產生現金流的部門砍起。
結果那個老總當真了，認真的回答：我也考慮過，但是，與其沒有未來的勉強經營，還不如直接關掉算了。
另外一個企業有相似的問題，研發部門大約占了企業一半的人數, 絕對是高科技企業的高配版。
公司大約三分之二的日常費用是養活這個研發部門的, 因為研發人員的工資比其他人員高, 這直接導致了公司的淨利潤時正時負。
肯定老板在多少個不眠之夜對著企業報表一定在咬牙切齒：「我要你有啥用，有啥用……」
文藝工作者隻要有一個作品一舉成名，後麵的人生幾乎就可以躺在功勞簿上麵睡大覺，沒事的時候劃劃水；作家寫一本傳世之作，就一輩子安穩了，沒事的時候演個講；打工的，隻要有個一技之長或者一段輝煌的工作經歷，是不愁沒飯吃的。
企業家就不行，人生不能有一點放鬆，他們必須不停的成功，直到退休或者死，否則他就是個失敗者。前一刻還是巨無霸級別的行業翹楚，後一刻就轟然倒塌；前一刻還眾人交口稱贊，後一刻就八方聲討，萬人唾棄。
前者如諾基亞，後者如樂視。
企業經營就像賭博，企業家窮心竭力做的所有事情就是使上帝扔骰子的時候贏麵大那麼一點點。
老任在華為如日中天的時候，不斷地強調各種風險，這絕不是杞人憂天的無病呻吟。
企業家們前一刻成功的經驗不但不能保證他們持續成功，更可能是他們下一刻失敗的原因。事業越大的企業家越是知道，成功與其說更多的來自自身的素質和努力，不如說是更多的來自運氣。一旦認識到這一點，恐懼就充滿了他們的月匈膛，而認識不到這一點的企業家大多數都死在了半路上。
那麼，問題來了？怎樣才能增加那麼一點點賭博的概率？無數聰明的先行者已經告訴我們答案了。
錢多，買買買，把有危險苗頭的統統掐死。君不見，BAT的大樹下寸草不生。然而，世界上不是所有的事情都能用錢買的！買不來怎麼辦？
答案是：用有錢的特異功能建立抄襲的後發優勢！
還有自然就是靠研發，不斷地取悅善變的上帝，不求後宮三千，獨寵一人，隻為皇上能雨露均沾。
作為一個可憐的企業家，首先不能保證運氣一直站在自己身邊；其次，前期的成功經驗不能作為未來的決策依據；最後，永遠不能一勞永逸的解決企業所有可能麵臨的問題。
在製造業相關企業中，營銷、研發和製造是企業三大主要的職能，也是管理學研究的重點。這三部分在具體公司的實踐中是千差萬別的。可以十分肯定的說，很多企業是可以沒有其中至少一個部分的。
耐克等品牌可以甩掉生產的部分。小米幾乎沒有「銷」的部分，隻剩下「營」的部分，更有甚者Atssian 沒有任何銷售人員，有些大企業的供應鏈體係中的中小公司可能連市場人員都省了，隻有極少數兼職的「客戶關係管理」人員。