第兩百八十九章（1 / 2）
華為之所以能夠不斷開疆辟土，並不隻是技術，更是因為它的內在精神！
華為精神跟華為很有名的狼性文化有關。
首先是華為精神，華為精神與老任本人的性格密不可分，有以下幾個方麵——
第一、是質量第一的工匠精神。
第二、是持之以恆的實乾精神。
第三、是月匈懷天下的合作精神。
以前華為跟別的公司合作，一兩年後華為就把這些公司吃了或甩了。
後來，華為跟別人合作, 不再「不留餘地」，更多的是開放、合作、實現共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。
因為老任很清楚，當今的世界是開放的世界，華國要發展必須走向世界，任何的自大、閉關鎖國都隻會讓自己在新時期的潮流下落後最終淘汰。
再來說說華為的狼性文化。
軍人出身的老任也深知在殘酷的商海中，一子錯滿盤皆輸。隻有鍛造出有狼性的隊伍, 才能在商海中常打勝仗。而在一群群狼中，老任就是引領方向的頭狼，也就是華為狼群的狼王。
其實有很多書都介紹過華為的狼性文化，狼性文化的根源就是飢餓感，飢餓感最大的價值就是激活了每一個個體的戰鬥力。
不是為別人，而是渴望通過自己的實力去改變現狀。哪怕自己實力弱小，但內心有一顆不屈服當下現狀的堅韌之心，就能克服困難勇往直前。
正是因為老任善用狼性文化，才能帶領著華為，從六人的小作坊，到如今十幾萬員工的華為帝國；正是華為，華國本土企業才有機會走向國際舞台，並且得到全世界的認可。
從老任和華為身上也能學到一些東西。
第一要企業與時俱進才是發展的王道。
什麼叫與時俱進？就是永不滿足現狀。華為為什麼推崇自我批判？就是要不斷給自己挑刺，找出不足，與時俱進。
老任曾在《為什麼要自我批判》中解釋：華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲, 我們的管理還不規範。隻有不斷地自我批評，才能使我們盡快成熟起來。
因為老任堅持, 華為每年無論收入多少錢，都必須拿出1百分之十用於研發，近十年來華為投入研發經費高達四千億元，超過了國內所有的科技企業。
第二就是科學管理企業升級才能穩步前進。
華為在管理上，早早引進先進的產品研發管理係統，而且這些管理的優化不像國企是落於紙麵，員工沒有反駁餘地。
華為的管理是「以人為本」，說白了就是解決實際問題的，不是為了做製度而做。
有一次，老任在電梯裡聽到幾個員工談論說，「報銷流程」太不科學太繁瑣，他就立即著手研究解決，製度的優化和科學的管理，也是造就不凡華為的原因之一。
第三就是向比自己優秀的企業取經是進步的階梯。
因為華為很善於學習。
老任有個非常有名的理論：在學習、引進新管理體係時，要先僵化，後優化，再固化。
他說，五年之內不允許你們進行幼稚創新，即使認為它不合理，也不允許你們動。五年以後, 把係統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動，至於進行結構性改動，那起碼是十年之後的事了。
華為蓬勃發展時期，老任意識到華為要抓緊時間，學習西方成功企業的內部管理。
那期間，華為引進並改善了合益等公司的「ID整合」，「ISC」以及薪酬績效管理製度，把華為的內部管理提升了幾個檔次，為之後與國際巨頭的競爭奠定了堅實基礎。
第四就是培養人才是提升企業軟實力的主要方式。
要知道從最早的華為基本法，到獨特的「薪酬激勵法」，華為很多製度的改良都是為了鼓勵員工，讓每個員工保持乾勁十足也不乏希望。
因為老任很看重年輕的人才，不僅許以高薪吸引大學剛畢業的人才，並且人才進來了隻要做得好，不論資質，都有快速的上升機會。
當然，華為最厲害的人才戰略就是它的全員持股製度，這是其他企業學都學不來的。
老任說，我在華為幾十年所做的最重要的事，就是分錢，把錢分好了，組織就活了。
第五就是以「用戶」為核心的營銷模式，是企業硬實力的重要方式。
因為華為始終踐行著客戶第一的服務態度，對客戶的需求快速響應，打敗了多少自傲的跨國競爭對手，對客戶的抱怨快速調整，彌補了許多產品上的不足。
勇敢並不是不害怕，而是心中有信念，服務客戶的信念。像傻子一樣堅持，像瘋子一樣拚命，這，就是華為，是老任打造的華為！
假如沒有老任，華為的成功也就無從談起。即便在百年華國企業史上，他也算是一個醒目的異類。
一方麵，他勤奮、偏執、性格暴烈、殺伐果斷，建立起威震四方的商業帝國；另一方麵，他又像極了那些宗教史上的苦修者，通過欲望的禁絕和嚴苛的規則，來無限接近自己心中的上帝。